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价值观融合打造长虹跨越式发展永动机长虹-【新闻】

发布时间:2021-05-28 14:45:48 阅读: 来源:钢笔厂家

价值观融合 打造长虹跨越式发展永动机 _长虹

Foodjx导读: 不行,必须得想办法,这样太窝工! 王平平拿着一卷胶带,在流水线上边比划边自言自语。王平平是长虹包装公司的一名普通工人,令他愁眉不展的是包装过程中贴胶带环节效率低下的难题。 贴胶带是包装纸箱制作过程中的一道重要工序,以往是按照做纸板、印刷、贴胶带的工序进行制作,需4名女工协作 2名女工抬起庞大沉重的纸箱,2名女工一起粘贴胶带。不仅劳动强度大,而且速度只能维持在110次/小时,完不成公司预定产量。 为什么不敢打破常规呢?通过反复论证王平平发现,既有工序完全可以变成做纸板、贴胶布再印刷。通过对胶带、生产设备的细致研究,王平平找到了把胶带固定在生产线上,让胶带自动粘贴、自动剪断的方法。经过王平平的改良,贴胶布从手动变为自动,不仅节约3名劳动力,更重要的是将贴胶带的时速从110次/小时提升为2500次/小时,而这次改良所花费的成本仅1000余元。 在长虹公司企划部部长刘海中看来,王平平做出的成绩正是集团价值观整合的必然结果:价值观整合的最大好处是,效率最大化成为每个员工的首要目标,因为公司的利益最大化了,员工自己的利益也就最大化了。 只有锅满了,碗里才能满 ,这开始成为9万多长虹员工共同的理念。 老国企的管理挑战 在如今的长虹集团,王平平们的 点子 变为 现实 不再是新闻。在此前,脱胎于老国企的长虹集团,先天的劣势却如先天的优势同样显而易见。 经常有人问长虹公司企划部部长刘海中一个同样的问题:长虹究竟是一家怎样的企业? 刘海中将长虹的发展史娓娓道来:今天,长虹已经是一家多元化的消费电子内容和服务提供商;倒推15年,长虹是一家纯粹的彩电企业;倒推50年,长虹则是一家 又红又专 的军工企业。 四川长虹电子集团有限公司由始创于1958年的国营长虹机器厂改制设立,是 军转民 、 军民结合 产业发展最为成功的企业之一。但不可忽视, 国企遗风 也与改制后的长虹相伴相生 管理的粗放、作风的慵懒、竞争机制的缺失、执行能力的欠缺,都是成本摊高的原因,也是效率低的根源所在。 长虹集团现有全球雇员超过9万人、人员结构相当复杂。其中,离退休人员就超过1.5万人。 步入21世纪第二个十年,长虹公司生产经营要素资源发生了很大的变化,已成为跨区域、跨国的大型综合型企业,企业员工的主体变成80、90后的新生力量,目前公司在职员工平均年龄31.3岁,其中29岁以下约占47%。身处全球消费电子这一市场充分竞争的行业,作为国有大型企业如何面对市场与社会等各方复杂变化的环境,如何充分地凝聚员工的力量,更大程度地激发员工的潜能,发挥员工的创造力,促进企业生产经营所匹配的要素资源释放出最大的效能,这些都成为长虹经营管理们所必须面对的新命题和新挑战。 一位长虹下属公司领导曾经到富士康工厂参观,在看过富士康制造车间高效的现场管理后,他感慨万千。 抛开品牌效应等因素,产品的价格应该有一个市场定价,这个市场定价除去各家的成本,就是利润。制造业的秘密就在其中,如果说人为的浪费、错误,那么强化制造业的管理,提高制造系统的人效就是一场旷日持久的披沙拣金。 他在考察日记中这样写道。 价值观融合 然而,披沙拣金并非一日之功。 在管理变革的过程中,长虹集团管理层发现了新问题:在别的企业中已被熟练运用的提高效率的工作方式在长虹却难以推进。 经过仔细分析管理层发现,管理不顺是因为职工的 气 不顺 企业目标和员工个人目标没有实现一致,员工认为企业是否有利润与自己无关;企业却认为人员这么多,但没有实现高效率。 形成企业与员工一致的价值观成为当务之急。 2004年,长虹将 员工满意、顾客满意、股东满意 作为企业核心价值观,把员工满意摆在首位。长虹认为,员工是企业最可宝贵的财富,是企业价值链的起点。只有员工满意,企业才能提供使顾客满意的产品和服务;只有顾客满意,企业才有市场、才能获利;只有企业有效益了,才能给股东提供回报,社会才会满意。 此后,长虹又提出 员工关系建设 ,从员工 企业、员工 管理者、员工 员工、员工 社会四个维度增强员工归属感、进步感和成就感。值得一提的是,在 员工 企业 维度,长虹倡导 同创共享 。 长虹建立的正常工资增长制度,作为 同创共享 最基本的体现和保障。2012年初,长虹最低工资标准上调至每月1300元,比绵阳市最低工资标准(960元/月)高出35%以上。同时,包括菜篮子工程、一线职工餐费补贴、集体宿舍水电补贴、免费单身宿舍、免费上下班交通车、集资建房工程(2006年建成1500余套、2012年在建房1200余套)等一系列全方位的福利措施,充分保障职工的衣食住行。 在管好衣食住行之后,长虹还要管员工的职业规划。对关键技能岗位梳理,分工种、逐步建立起公司关键技能岗位职业技能培训体系。目前已完成塑料成型工、维修电工、接插件制造工、家电维修等多个工种的职业技能课程体系,每年完成培训人次4000人以上。同时,还开展塑料成型工、维修电工、接插件制造等数十个工种职业技能等级鉴定,每年完成鉴定人数500人以上;实施一线职工学历提升班,每年完成一线职工学历提升110人次以上。 在企业利润增长的基础上,实行员工工资稳定增长的制度,确保 只要企业有增长,员工收入就有增长 。同时,在股份公司的积极落实和支持下,对骨干员工实行股权激励。 价值观整合带来了管理创新的动力。2010年5月才投产的多媒体电视二厂首创全新模式生产线,仅通过生产线模式的创新,在没有进一步优化的前提下,实现人效50%以上提升、节约场地50%以上。与市场要求赛跑,与机器运转速度赛跑,与自己对职业的进取赛跑,电视二厂创新提效的背后,体现的是一群实干者的敬业心。他们像维护自己的眼睛一样,维护着这条堪称亚洲最先进的电视机装配线。 近年来,长虹集团很多工厂和他们的员工越来越亲密:每位员工都紧紧捆绑在一起,向研发、管理、制造、营销、服务等各个环节,更主动、积极甚至是想方设法的要 效率 、要 效益 。 管理创新夯实了企业的实力。2005年以来,长虹销售收入年均增幅超过30%。2011年,长虹集团整体销售规模达到723亿元,同比增长近20%,连续三年实现跨百亿增长。按照长虹 十二五 规划,长虹集团2013年整体销售规模达到1000亿元,2015年达到1500亿元,完成再造一个长虹。 打通产业链的隐性因素 制度涵盖不了一个企业的全部,制度管理达不到的地方就需要价值观来填充。价值观对于企业的意义,就是使企业运转效率更高,运营成本更低。价值观整合不仅改变了长虹员工的精神面貌,更让长虹的产业链通畅起来。 在长虹,有一个有意思的现象,凡是文化建设做得好的生产工厂、生产经营效率就高,经营质量控制也不错,而管理成本反倒比较低。企业文化像血脉一样,在整个企业的机体中流淌,滋养着每一个细胞,也凝聚着每一处力量。 长虹多媒体产业公司制造部部长杜世富说: 公司为员工做的每一个细节,降低车间噪音,改善员工饮水条件,提供休息区等,他们都能够感受到,他们也能真正与公司交心。 在以员工创新为基石的全员创新氛围下,每年的合理化建议倍速增长,2011年,员工提出合理化建议共计14000余条。来自基层员工的创新为企业创造出巨大效益:自2005年展开合理化建议以来,长虹合理化建议累计创造效益和节约资金超过5亿元。 2011年长虹启动针对多媒体产业的 龙腾战役 ,2012年启动针对白电产业的 凤凰行动 ,都是长虹力求通过内部经营改善,前后端产业协同,实现产品升级和产业突破,最终通过外部市场开始检验来自企业内部员工价值观融合的效力。 每年,长虹都会举行技术创新大会,重奖科技创新功臣,广泛开展小改小革活动、合理化建议活动、QC活动,实施技术创新专项、管理创新课题专项等,让创新成为员工的本能。 目前,在中国白电市场上,提升市场占有率仅仅是一种表象。在长虹白电体系内,与冰箱整机产业相关子公司或者部门,如销售、研发、制造、配套、服务支撑等,在 凤凰行动 的名义下,上演了一次白电体系内部的总动员。产业经济评论家洪仕斌认为,表面看, 凤凰行动 只是一个营销创意;从深层次看, 凤凰行动 需要全产业链的参与,最终检验的是长虹集团价值观整合的实战效果。 在整个企业的效率管理系统中,人是发展的根本。想要提高企业的管理效率,首先要提高的便是对人的管理。人作为一个企业发展的 软件 资源,提高对人力资源的管理效率,对企业的管理有着莫大的帮助。 个人效率 是 组织效率 的强大后推力。因此,企业的效率管理,人才管理才是首当其冲。因为不管是要提高机器的生产效率、提高人的办事效率、提高资金使用效率等,都需要人作为 软件 去实施。 以创新为动力、以市场为导向,坚持在调整中突破、在整合中创新,凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力,努力实现 员工满意、顾客满意、股东满意 ,长虹正朝着 成为全球受人尊重的企业 目标越走越近。

(来源:中国商业电讯 )

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